访台心得体会（肛肠科 郑帆）

肛肠科 郑帆

迟到三年的台湾医院访问之行再次如约而至，很荣幸和医院另外25位同事同行访台，在13天访问时间里完成了台湾具有代表性的十余家医院的访问交流。台湾医疗保障实行全民健保制度，自运营以来群众医疗保障高，满意度长期高达90%以上，且医生社会地位极高，备受尊重，这样的情况让我们对本次台湾医疗之旅充满期待，而我就我印象最深刻的一些内容在此做个粗略的回顾，以期待后续的复盘与改进。

台湾省所有医院都是在提供“祛病”治疗同时兼负照护病患的“以人为本”运营模式。任何医院都不会是千篇一律的传统医院看病模式，而是作为生活综合体，包括商场、甚至酒店式就医环境（私立性质医院体现更为明显），院内可以满足大部分吃穿需求，且这也是一笔不小的收益。医院环境设计都是竭尽全力满足个体（尤其是老年人）的社会需求，医院内随处可见的艺术，包括摄影、绘画、书法、音乐、文学似乎可以冲淡负面的情绪，充满咖啡和面包香味的大厅也不禁让人感受到一丝温暖。

首日林口长庚大学交流在毗邻长庚园区的桃园养身村进行，原长庚管理学院院长卢瑞芬教授为我们讲授了台湾健保制度。作为制度制定者和推行者，卢教授从全民健保的起源、规划、演变到基本特性、主要内容、主要特色做了详细阐述。台湾自1994年8月健保法通过后全民强制纳保已28年，保险以中央健康保健局为单一保险人特色。目前采用薪资税，根据被保人每月薪资收入5.17%及非薪资收入2.11%扣取，一人投保家人受保的保险体制，健保风险分担的保险原则发挥了社会同舟同济的精神。2022年民众对健保体制满意度高达91.6%。最后也提出了目前台湾医疗保障服务市场存在医院数量扩张、医院体制私有化、集团化的形式；台湾医护人员紧缺，占比偏低需要引起注意；如何保证健保的永续经营是健保需要思考的问题。下午参观了桃园养身文化村，了解了养老未来趋势，提倡“享老”而非“养老”，越来越多老人选择在有医疗资源的养老社区享受晚年生活。对于初老群体、中老群体及带管维护的晚老群体都可以得到更优质的照护。

第二日前往基隆长庚医院和台北医学大学附设双河医院交流。基隆长庚医院拥有1106床位，其中ICU63床，年门诊量约100万人次，住院患者30+万人次，全院2200+职工，护理师紧缺。医院年收入约16亿RMB。经营管理组黄晓怡组长为我们分享了长庚医院管理制度。在台湾省的医疗体系中，医生作为合作者一般并不纳入管理对象，医院的医疗管理主要针对学科。基隆长庚是当地唯一重度级紧急医疗责任医院，医院秉承不以盈利为目的、从事医疗事业、促进社会公益福利的宗旨。以做人文、科技、团队、学习、咨询、创新的长庚为院景，不断追求卓越，力做最好；医院提供全方位医疗照护。受全民健保制度影响，健保在总额支付制度下，存在支付项目持续开放，保费增加困难，给付方式转变的现象，加上人后老化加剧，总生育率下降等“生不如死”的社会现状。目前医院医疗服务需求增加，预防保健需求增加。医院目前运营管理方向主要在医疗复原（康复），服务优化，特色医疗（新技术）拓展服务，社会化友善服务及医学中心特色医疗。在2020-2023年疫情期间，长庚医院保全医疗能量，早期做到员工分仓分流，病患从严筛查，看诊空间调整。在疫情恢复期病情反复导致病患就诊意愿底，医院门诊时段开放视讯门诊视讯诊疗功能，通过增加门诊时段，检查排程监控，手术效率监控等方法提升就医便利。

下午双河医院的交流内容主要在医疗设备采购评估及管理、品质维护方面。医院充分利用年度预算会议确定医院设备购置与规划，充分运用PDCA做好医疗设备的管理，针对易耗品与供应商开启合作经营模式或收益型单纯采购。针对反复维修的产品测算成本，选择拆卸式新购设备降低成本。

新光吴火狮纪念医院是本次参观留下最深刻印象的医院。新光医院对本次我院的交流做了充分的准备，通过网络及微信程序等公开讯息了解了我院软硬件、管理架构及运营情况。而我们也对这一家仅829床位、2518名员工（医疗共501人，其中主治医师292人）的医院创造出25亿台币的奇迹充满好奇。吴火狮医院的经营目标是成为最受信赖的医学中心，立志于提供以病人为中心的优质医疗服务，创新医学研究，通过对团队的经营和治理在社会公益/医疗品质/幸福企业方面做出成效。哪里有挑战，哪里就有机遇。在2020年初疫情尚未全面爆发时，新光医院就针对疫情迅速反应，在1月6日即召开第一次应急小组会议，并在三年的抗疫工作中做出卓越表现，洪子仁行政副院长也因为多次在媒体曝光成为红遍全省的“明星医生”，也因此成为台湾历史上最年轻的医务管理学会理事长。新光医院每一年都会设定一个医院工作目标，如2020-2021年的智慧医疗就以“智能医疗，卓越领航”为目标，上线了资讯系统转置及运行。2023是数位转型年，其目标是数位创新，永续发展，各学科都会以此目标进行改进。新光医院充分运用了大数据平台，做到实时全院床位平台监控、医品中心指标管理、专病个案管理、教学平台运用、麻醉手术业务监控、ICU病房病情改善监控等提高运营效率。通过充分运用智能设备做到了不浪费一砖一瓦，一分一秒的提高运营模式。在优化民众体验方面，门诊就诊或取药只需在座位上等待叫号，无需长时间站立，且等候就诊时可在APP上及时看到接诊/检验检查进度，极大提高了就医体验，减少了病人不必要的等待。在就诊区域建立了许多小型的便利站完成门诊缴费、慢病处方签领药、慢性病报告卡。这些操作都通过患者专属的就诊卡，通过卡芯可在正式接诊前完成生命体征的检测及记录。在疾病诊断方面，引进AI技术开展AI标注乳房影像、判读气胸并主动报告等技术辅助医生治疗。在集团医院开展了跨院病例资源共享，使患者接受到不同院区相同医疗的服务。新光医院通过建立肌无力全人全程整合型照护团队，成为全台湾规模量最大，服务量第一的肌无力症中心。对类似脑中风、骨折、高龄衰弱等急性病，新光医院建立了区域联防、快速转诊、紧急救援的标准治疗流程，而对慢病及高龄患者提供了居家整合医疗服务，而提供此项服务的人员包括居家医师、居家护理师、药师、社工师、营养师、康复师、心理师、心灵关怀师等。社区服务方面，自1999年以来已经为独居长者送餐及关怀服务20万余次，近4年在社区健康开展活动791场。教学方面，学校实习生通过率百分之百；科研方面，近4年补助3.6亿台币，医院SCI论文发表比率达61%。最后对医院的发展做了SWOT分析，拟通过建立国际医疗合作模式、推动扩建计划、增加使用空间等方法解决目前院区空间有限、环境发展达极限的问题。最后洪院长提出“让生日就是体检日”的口号，号召全民提高体检意识，将体检赋予礼物定性，也合理的规避了体检高峰拥堵。

在新光医院交流的一个小插曲也让我印象深刻。一位老师的座位牌无名字，不到两分钟立刻有一个新的名牌做好递上，如图所示，不单是来访者姓名，还有医院、单位、职务，及新光医院的背景、logo，这样的效率令人称赞。整个医院传递的信息和文化就是我以新光人为荣，医院就是我家的美好印象，且这样的感情融入在很多细节中。“小而美”是对这所医院最贴切的总结。

次日，在新光医院交流了后勤保障系统及预防医学应用意义。后勤保障管理以病人为中心，最为重要的环节涉及安全和保全。SKH医院后勤管理范畴包括医疗支援系统，服务系统，生活系统，工作业务方面。而食品安全是后勤管理的重点，保障患者和员工身体健康是维护医院运行的关键前提。营养部门作业涉及菜单设计、采购、招标验收、库存、食材准备、烹饪、配菜。营养科科长负责膳食组、临床组、教学组、癌症营养师等管理。通过HACCP认证来筛查食品危害分析重要管制点，分析食物执照过程中可能出现的危害，寻找重要控制点，制作时即予以控制。印象最深刻的莫过于所有处理食品之作业标准或程序非常细致，在这样的管理框架下开展工作，弱化了人在操作过程的主观动作，极大减低了人为因素导致的纰漏产生概率，后期管理科负责人认为，不论是照顾病人还是做饭都需要进行PDCA。通过多次的PDCA，循环新光医院的后勤保障系统已经达到铜墙铁壁般坚不可摧，随后参访的手术室操作模式下的食堂烹饪区再次证实了这一点。有关食材存储及厨房内食材搬入、暂存/调理/饭菜盛入等运送路线均有妥善规划，以确保安全卫生。有关食材储存及厨房内食物搬入、暂存、调理、饭菜盛入等运送路线均有妥善规划，以确保安全生产。AGV送餐流程为全自动送餐车，再次缩减了人力成本，提高了运营效率。下午，我们了解了台湾省体检体制，预防健检原则在于筛查出对生活品质质量有重大影响的疾病，有高发病率，有治疗可能的疾病，预防性健康照护目标是从疾病预防到疾病筛检到健康促进。对目前出现的基因检测筛查癌症肯定了一定的预测疾病发展的意义。台湾现在和我们面临的同样问题是如何提供正确的医疗服务？预防保健在现在的以治疗为中心的医疗环境背景下，专科医生如何开展医学中心医疗服务处于知难行难的状态。在疾病的筛查方面，台湾的四癌筛查通过与社区的紧密合作做的更全面、更便捷。其项目实施过程中，特别是在一些疾病的检查及治疗上设计更科学的同时更人性化，降低了患者准备期的痛苦及时间消耗，值得学习。在如肺结节一类的多发病管理上，也有细致的可供参考的处置流程。

高雄医学大学附设中和纪念医院的参访让人耳目一新。作为世界排名188位的全球最佳医院之一（2023），高医主要负责急重疑难症、移植医学、细胞治疗尖端医疗技术的紧密型医联体。高医非常重视医院文化的传承和高医人自豪感。医院认为全体员工对医院组织的认同必然会整体提升医院的能力和形象，让医院走上快速发展的道路。这一份“高医人”的荣誉也体现在医院为员工提供的具体福利上。医院每年的盈利将分为三份处理，1/3补贴教育，1/3作为员工福利，1/3用于医院发展。此外，医院关注员工（及员工家庭）健康，有全亚洲最佳职工健康保护计划。对员工实行五个不用钱政策、伤病全覆盖方案、家眷伤病照护补贴计划。高医中和纪念医院孕育了全台湾地区最多的医疗奉献奖得主，2021年还得到国际医疗典范奖。医院每年度以100个品制改善或促进为目标，每年推动70-110个PDAC/QCC方案，10年累计为医院创造4亿支出与创新结余。其过程包括品质导入-全面推广-持续成长-再精进，且所有的品安长都由高年资主治医师担任。医院认为要提供“精准快”的医疗技术服务，在以“病患为中心”的宗旨下，通过检验自动化的改进缩短患者等待时间来提质降耗增效。医院善于根据测量的数据来分析，制定战术支撑医院持续推动病人安全与高品质服务。医院也邀请我院未来派人前往医院短期研修，通过参与院内科室运营汇报等方式进一步学习运营管理模式。

此外，在高雄双和医院印象非常深刻的就是医院用了约200-300平方建了一个患者AI体验馆，在这里可以对医院的历史、实时的门诊等待人数、病房传空位数、手术室情况进行充分了解外，还展示了最新的一些医学前沿，包括疾病的诊治，治疗手段有视频演示/AI互动/4D体验。我一年前可望而不可即的建设一个儿童便秘科普基地的构想在这里体现，让我有种恍若梦境的感觉。

彰滨秀传医院也是一个非常具有特色的私立医院，2006年正式运营，共1007床位，医院选址偏靠海边，主要考虑照顾非市区民众的优质就医需求。医院提倡永续经营，远景是成为台湾民众服务的国际医疗中心。作为亚洲微创手术训练中心，其开展银发照顾、公益组织、照护之家、医疗科技（微创，动物医院，宠物微创手术训练中心，生物医药）产后护理中心、信息科技、阿斯贝克运动中心等。在台湾提倡无差别医疗服务的背景下，医院也会承担监狱服刑人员的救治，也会去各社区提供医疗服务和卫教活动 (卫教活动由医院专属部门负责，由各科室人员参与) 。医院认为，HOSPITAL+HOTEL=HOSPITEL，从医院设计风格就以酒店式体验为基调，温馨舒适。医院作为创新新世纪医疗中心，智慧化医院，提供友善温馨世代检验服务，舒适的活动空间，且兼具医疗休闲的健康园区。病床分一般病床和特殊病床，一般病床以精神病床为主（400+），特俗病床包括加护、急诊、隔离、婴儿、手术恢复、血液透析。管理部主要业务负责医院内部管理及执行各种活动策划、运营状况分析、病人投诉及影音设备管理、文宣媒体制作。医师费根据服务性质、服务量、花费时间等不同而定为医生定份额绩效，且在健保的监督下运营理想，充分体现多劳多得的支付体系，且充分考虑个人所得及团队协作程度。临床绩效主要是由医院直接划拨个人，科室参与度相对偏少。医院实行保障薪制度、任务薪制度、PF制度。医师考核包括：临床指标、研究指标、教学指标；考核主要用于医师评级和职称晋升。对于医师考核优者，将优先享有进修、学习机会等福利的优先选择权。秀传医院的微创中心及高端演播室非常引人注目，作为外科医生期待未来有机会与秀川医院微创中心有科研的交流与合作。

慈济医院的参访让我作为一个临床医生重新审视了自己行医之初衷，感叹慈济释证严大师能不畏万千困难创建慈济功德会，创办慈济医院。慈济医院作为宗教医院运营极为成功也极具特色，在台湾看到了文化的多样性，丰富的信仰和多种文化的交融更为社会多添一份色彩。“不忘初心，方得始终”在这样医院半日的参访让自己内心平静许多，也反思自己过往种种，感叹自己修行太浅还时有沾沾自喜之情，距离“不以物喜，不以己悲”的修为还有很长一段路，感恩这一次的参访让自己经历一次心灵洗涤，愿未来的行医路能摒弃世俗，不忘初心。同时感叹慈济医院里随处可见的志愿者，从不到5岁稚嫩小儿到从心之年的老人，作为志工为需要的人提供服务，让人感受到平和舒心，我想这就是人人都献出一点爱的现实写照吧。

总体而言，台湾省的医院注重文化传承，每个医院的历史馆都是用心设计和展示，作为需要传承精神的医疗行业来讲，这一份对历史的铭记彰显对前辈的敬重，让人肃然起敬，正如我在日本访学所感相同，历史赋予了建筑以温度，让一块块冰冷的砖石都拥有了他的故事，他的前世，而在这座建筑里的我们正奋力书写这他的今生，并且通过教育把他传承给接班人，让他们去谱写更为美好的明天。