2022年9月18日至9月24日，我有幸参加了邵逸夫医院为期一周的医院管理学习，虽然时间短暂，但收获颇丰。通过参观学习，该院的规范化、流程化、制度化、信息化、精细化和人文化管理，以及各级管理人员较高的管理水平和极强的规范意识、法规意识、风险意识给我留下了较深刻的印象。该院后勤通过科学的管理组织构架、合理的职能划分和岗位设置、有效的制度保障、强有力的监管措施，保障了高效的执行力，有效提高了医院后勤整体管理水平。现将本次参观学习的基本情况汇报如下。

一、组织架构

    邵逸夫医院属于多院区运行模式，有庆春、下沙、双菱3个院区，核定床位2400张，后勤分为后勤服务中心、后勤维修中心、餐饮中心等三个版块。后勤服务中心主要负责保洁、物流、护理员、临床临时用工、资产、社保购买等工作，分为保洁组、物流组、护理组、资产组、医废组等班组。后勤维修中心负责水、电、气、暖、空调、锅炉、电梯以及污水处理站、绿化等管理与维修维护，实行分组管理。餐饮中心负责院内职工、病员及家属的餐食供应。该院在三个院区均配置了相应的后勤班组。

二、人员配备

    该院后勤人员分为医院在职职工（52人）和外聘人员两部分，其中外聘人员由爱玛客和江南公司提供。爱玛客提供人员包括保洁、物流、护理员以及各科室临时用工等约800余人，每个病区配备保洁人员1名，护理员4-5名，物流运输和医疗废物收集与管理。人力资源部通过江南公司招聘水电气维修、锅炉、空调、高压配电、电梯等技术班组人员、绿化管护人员、污水处理人员等，属于医院二类聘用人员，纳入医院职工考核，人事关系由江南公司管理，医院根据岗位核定绩效工资和各种保险，通过三方公司给于购买保险和支付薪资，薪资大概是本院在职职工的60%，技术班组人员要高一些，人员稳定性较强。

三、后勤综合管理

    邵逸夫医院的保洁、物流、临床护理员、洗涤服务等采取外包形式购买三方服务，餐饮（食堂、饮品店）、停车场、绿化管护、空调清洗等业务均由医院自行管理。该院在后勤服务、后勤保障、科室管理、成本管控、信息建设等方面实现了精细化、信息化、流程化、规范化的管理。

（一）餐饮管理

    餐饮中心医院在职职工12人，聘用爱玛客公司人员80余人。职工用餐分高、中、低三个档次，分区域售卖；病员餐采取配送到病房的方式；体检餐采取在体检中心现场用餐的方式（简餐）；手术餐采取现场用餐，在手术室楼下设用餐区，食堂专人售卖，用餐人员现场扫码支付餐费后取餐（盒饭）。

（二）后勤质量控制管理

       1.保洁、物流和护理员的管理。医院的保洁、物流、病房护理员以及各科室临时用工人员等均采取购买爱玛客服务的方式，医院按照服务时间（X元/小时/人）与公司签订劳务合同，合同内明确了各岗位的服务时间、服务质量、考核方式以及奖惩细则，服装、服务所需设备和物质等均有爱玛客公司提供。实行分组管理，监管人员均由医院在职职工负责，每季度分别向相关科室医务人员和患者发放满意度调查表，每周督查，每天巡检，对满意度低于或高于合同约定的比例给予公司相应的处罚或奖励，在检查过程中发现的问题按照规定进行扣罚。

    2.资产管理。该院的资产管理设置有采购岗位、库房管理、出入库管理等岗位。设专职报账人员1名，负责收集、汇总、审核各类发票、凭证资料、考核数据等，分类填写报销单据并按照流程审批后交财务部支付。建立了资产管理系统，该系统与医院财务系统、浙江省资产系统进行对接，专人管理和维护，手工录入和办理出库，资产盘点采取扫码自动对账的方式。

    3.医疗废物管理。设收集转运岗和暂存间管理岗位，实行分类分区域暂存管理。医废收集人员称重后将医废按照要求放入医废收集桶内，医废转运公司直接将经过清洗消毒的医废收集桶进行更换即可。减少了现场直接交接医废所带来的污染风险和医院自行清洗消毒收集桶的工作量。

    4.信息化建设。邵逸夫医院后勤主要在报修、资产管理、高压配电等方面实施了信息化，大大提高了工作效率。

（三）后勤管理提升计划

    1. 加大人才培养力度，提升后勤服务能力

    我院后勤目前医院职工22人，公司聘用员工43人，公司4类合同5人，学历层次不高，薪资待遇差异较大，技术人才流失现象明显。针对这一问题，拟采取分层分类进行人才培养：一是鼓励学历提升，通过多途径鼓励员工参加各种形式的培训学习，提升学历，并纳入绩效奖金二次分配考核工作中。二是定期开展专业知识和专业技能培训，选派优秀员工到省内外进修学习等。三是充分利用工作之余和业余时间，组织技术人员练习、讨论、研究专业技术，举办技能比赛等活动，鼓励发明创新。四是根据员工的能力、特点合理设置岗位和分配任务，对于工作时间稍长、学习能力强、悟性高、善于思考、具有创新和开拓意识的人员，分配技术要求高、难度大、具有挑战性的工作，新进、能力稍差等员工安排基础性的工作，同时采取老带新、能带差、勤带惰的方式,通过传、帮、带等方式，达到教学相长、共同提高的目的。

    2.关注食品质量，确保食品安全

    借鉴邵逸夫医院的管理经验，进一步加强对医院餐食供应与服务的监管，完善监管制度，做好原材料采购、加工与售卖等环节的监控，强化员工的主动服务意识，定期开展培训教育，常态化开展质量检查，定期开展满意度调度，广泛收集职工和患者意见与建议，逐步提升餐饮服务质量和职工的满意度与幸福感。持续做好体检餐的供应与服务，改进手术餐的送餐方式、餐食类型和结算方式，加强餐食成本管控。

    3.强化执行力，提升服务质量

    一是细化岗位职责，落实岗位责任，详细制定“一人一表”，对后勤各岗位人员的工作内容、质量标准、工作要求等进行细化和量化，根据各岗位工作性质以及员工的特点，立足于实际，制定年度、季度、月、周、日以及长期和临时工作计划，建立工作台账，实行分级督导工作机制。

    二是强化日常巡检，水电气暖设备设施实行“一站式”报修服务，常态化开展安全排查，加强预防性巡查工作，及时发现问题和隐患，及时处理和整改，变“后勤”为“前勤”。开展后勤大查房。将每周一作为“后勤查房日”，对全院水电气暖保供情况、环境卫生、综合维修、服务保障等情况进行全面检查，并建立协调机制，实行“销号”管理，逐个解决问题。针对后勤查房中临床、医技以及行政后勤各部门反映的问题，力争现场解决，专项督导，专人负责。纳入系统台帐，实行闭环式管理，全过程监督反馈，切实有效解决问题，不断提升服务保障能力，提高群众满意度，达到事事有人问、有人管、能解决的工作目标。

    三是切实履行监管职能，完善对购买的第三方服务项目的监管制度，细化考核指标，认真落实好监管措施，理清管理与监管职能，将保洁、物流、护理中心和德远药房等本院职工纳入到后勤统一管理，压实监管责任，强化监管力度，开展季度满意度调查、月质量检查、周巡检、日督导，着力提升后勤服务质量和满意度。

    4. 开展“环境提升”工程，加强污水与医废管理

    严格管理医疗废物，加强与环保部门和固废厂沟通，采取直接交换收集桶的方式进行交接。优化医疗废物收集与转运流程，实行闭环管理。协助和督促基建科加快对旌湖院区污水处理站的改造，强化日常运维管理，严格按照中央、省、市有关政策，严格达标排放。

    5.建设智慧后勤，提升服务效能

       我院后勤在信息化建设方面还相当不完善，下一步我们将围绕智慧医院建设的中心目标，进一步完善在能源管控、物流运输、资产管理、保洁、污水处理以及医废管理等方面的信息化建设，实现后勤多院区、各版块之间的互联互通，实现“一站式”的智慧后勤建设目标。

    6.抓好科室文化建设，增强员工的归属感

    根据科室工作人员的专业特点和特长，坚持“用人所长、发掘潜能”的原则，做到明确分工、高效协作。坚持“用科学理论引导人、廉洁理念教育人、先进文化熏陶人”的管理理念，严格落实民主制原则，人人参与科室管理，充分发挥每位工作人员主观能动性，营造严谨、民主、高效的科室文化,增强员工的归属感。

    7.开展项目管理，促进学科建设

    针对后勤管理点位多、服务范围广、业务较繁杂的特点，组织对科内各项工作进行系统梳理，找问题、查不足，系统研判，分类归集，建立问题台帐，对于一般性问题立行立改，对复杂、难度高、涉及面广如节能降耗、能源管控、成本控制等问题，以项目形式逐项推动。

    成立项目管理小组，制定项目实施流程、进度安排、工作要求，定期总结、分析，培养员工分析问题和解决问题的能力。同时，请院内外专家对科内员工进行论文撰写、发明创新、科研等方面的专项培训，培养其科研意识，提高论文撰写能力，力争每个项目发表论文1-2篇，年内科研立项1-2项。（邓艳华）